Sanotaan, että yrityksen hallituksen tärkein tehtävä on toimitusjohtajan valitseminen. Vaikka hallituksella on osakeyhtiölain perusteella viime kädessä vastuu yrityksen asioiden hoidosta ja tuloksesta, on toimitusjohtaja kuitenkin käytännössä se henkilö (lain mukaan toimielin), joka vastaa yhdessä henkilöstön kanssa yrityksen operatiivisesta toiminnasta. Kuvainnollisesti voisi kai sanoa, että osakeyhtiössä hallitus  antaa yrityksen avaimet yhtiökokouksen valtuuksin toimitusjohtajalle.

Koska kyseessä on yritysorganisaation tärkein henkilövalinta, voisi kuvitella että sen tekemiseen valjastettaisiin kaikki hallituksessa oleva viisaus ja kokemus. Useimmiten asia onkin näin, mutta olen konsulttiurallani törmännyt yllättävän monesti myös toisenlaisiin esimerkkeihin. Varsinkin silloin, kun toimitusjohtajan vaihtuminen on tullut syystä tai toisesta hyvin yllättäin, on moni hallitus joutunut tilanteeseen täysin valmistautumattomana. ”Housut kintuissa”, kuten Arvopaperi-lehti äskettäin asian ilmaisi.

Laittaakseni lusikkani soppaan, esittelen ohessa lyhyen muistilistan hallitukselle omiin kokemuksiini pohjautuen:

Tee tilannearvio!

Syy siihen, että hallitus pääsee miettimään uuden toimitusjohtajan etsimistä voi olla moninainen: eläköityminen, potkut, siirtyminen muualle, sairastuminen jne. Yleensä vain tuo eläköitymisvaihtoehto on sellainen, jossa hallitus on pystynyt ajan kanssa varautumaan vaihdokseen.

Hallituksen pitäisi tietenkin varautua jo etukäteen ennemmin tai myöhemmin edessä olevaan toimitusjohtajan vaihtumiseen. Koska näin ei yleensä kuitenkaan tehdä, onkin tärkeää viimeistään uuden toimitusjohtajan rekrytointia mietittäessä analysoida tilanne ja yrityksen tila perusteellisesti. Missä tilassa on bisnes ja asiakkuudet? Entä organisaatio? Millaista kyvykkyyttä ja johtajuutta tarvitsemme strategiamme toteuttamiseen?

Katso sisältä, ennen kuin kurkit ulos!

Itselläni on sama kokemus kuin Keskuskauppakamarilla, jota tuossa Arvopaperi-lehden artikkelissa siteerattiin. Erittäin harvoin yrityksen hallituksella on hyvää tai minkäänlaista käsitystä yrityksessä olevasta johtajapotentiaalista. Tämä on hämmästyttävää, kun jo Jim Collinsin ensimmäisessä best-sellerissä tutkimukseen perustuen todettiin, että yrityksen sisältä nousseet toimitusjohtajat pystyivät luomaan selkeästi paremmin pitkäaikaista menestystä ulkoa tulleisiin verrattuna.

Viitteitä samanlaisista ajatuksista olin löytävinäni Matti Alahuhdan vasta ilmestyneestä kirjasta. Alahuhta ei tuonut Koneeseen yhtään johtajaa Nokialta, vaan nimitti uuteen rakenteeseen johtajat Koneen sisältä. Tämän hän pystyi tekemään, koska liikkui organisaatiossa paljon ja tutustui ihmisiin ja heidän tekemisiinsä. Miettikää, millainen arvostuksen osoitus henkilökunnalle heidän tekemisistään. Muistaakseni Alahuhta oli istunut Koneen hallituksesta pari vuotta ennen toimitusjohtajaksi tuloaan.

Valitse oikea rekrytointitapa!

Maan tapa on käyttää toimitusjohtajakandidaatteja etsittäessä erilaisia suorahaun menetelmiä. Tilanteet vaihtelevat kuitenkin melkoisesti. Projekti on erilainen, jos etsimme pörssiyhtiön toimitusjohtajaa Helsinkiin tai pienen konepajayhtiön toimitusjohtajaa Pudasjärvelle.

Suurten keskusten ulkopuolella erilaisilla julkisilla rekrytointitavoilla operointi puolustaa edelleen paikkaansa jo siitäkin syystä, että suurin osa suorahakuyhtiöistä on pääkaupunkiseudulla ja heidän hakijarekisterinsä ja kontaktiverkostonsa ovat siellä. Tehtiin niin tai näin, on syytä muistaa että rekrytointitapa on vain väline siihen, että saamme oikeat ihmiset kiinnostumaan tehtävästä ja pääsemme heidän kanssaan samaan neuvottelupöytään.

Yksi rekrytointitapa on hallituksilta päässyt unohtumaan. Mielestäni hallituksen tehtäviin pitäisi kuulua jatkuva johtajapotentiaalin skannaaminen yrityksen sisältä ja ulkopuolelta. Useimmiten en saa yhtään nimeä hallitukselta, kun kysyn onko heillä itsellään nimiä uudeksi toimitusjohtajaksi.

Valitse oikea henkilö!

Tämähän on tietysti itsestäänselvyys, mutta varmasti se vaikein asia koko projektissa. Oikean valinnan tekemisessä auttaa suuresti se, jos tilannearvio on tehty perusteellisesti ja valitsijoilla on tiedossa ne kriteerit ja kyvykkyydet, joita uudelta toimitusjohtajalta edellytetään. Ja että tällä tiekartalla myös edetään. En soisi, että toimitusjohtajia valittaisiin pelkästään sellaisilla muodikkailla kriteereillä kuin ”hän on hyvä tyyppi” tai että ”hänellä on asennetta”. Ei niissä mitään vikaa sinällään ole, mutta ne ovat hyvin subjektiivisia määreitä, eikä niitä useimmiten ole mitenkään määritelty.

On hyvä myös käydä hallituksessa pohdintaa siitä, millä tavalla toimtusjohtajan tehtävä painottuu strategisten ja operatiivisten tehtävien välillä. Monesti tämä pohdinta avaa eroja kandidaattien välille siinä vaiheessa, kun heitä arvioidaan.

Useimmiten toimitusjohtajakandidaatit arvostavat sitä, että ulkopuolinen konsultti ja yrityksen hallitus pystyvät käymään arvostavaa ja asiantuntevaa keskustelua yrityksen bisneksestä ja hänen oman kokemustaustansa ja johtamistapansa soveltuvuudesta tilanteeseen. Tämä vaatii tietenkin jo riittävää bisnesymmärrystä ja kokemusta tällaisista projekteista. Strukturoidut haastattelut ja erilaiset johtamistapaa kartoittavat menetelmät ovat hyvä apu valinnan tekemisessä, mutta niitä pitää käyttää silloin ja siten, kun ne tilanteeseen sopivat.

Keskustele odotuksista!

Suurin syy toimitusjohtajavalintojen epäonnistumiseen on väärän tilannekuvan jälkeen se, että hallitus ja uusi toimitusjohtaja eivät muista keskustella auki odotuksiaan uudelle yhteistyökumppanuudelle. Olen törmännyt tilanteisiin, joissa vielä vuosi uuden toimitusjohtajan aloittamisen jälkeen hallitus ei ollut selkeästi ilmaissut odotuksiaan uudelle henkilölle. On selvää, että sellaisessa tilanteessa voi syntyä helposti se klassinen tilanne: ”toimitusjohtaja vapautettu tehtävistään luottamuspulan takia”.

Odotusten kalibrointi pitää aloittaa heti ensimmäisistä kohtaamisista ja puhelinkeskusteluista.  Jos odotukset ovat puolin tai toisin kovin erilaiset, eikä niitä saada helposti samansuuntaisiksi, valintaa ei pidä tehdä. Ei vaikka toimitusjohtajakandidaatti kuinka olisi kovin houkutteleva osaamiseltaan tai sitten se ”hyvä tyyppi”. Yksi keskusteltava asia on luonnollisesti odotukset kompensaatiosta.

Mutta entä jos …

Tulkoon nyt vielä sanottua sekin, että jos kaikesta perusteellisesta pohjatyöstä, rekrytoinnista, valintaan panostamisesta ja odotuksista keskustelemisesta huolimatta homma menee poskelleen, niin lopettakaa yhteistyönne mahdollisimman nopeasti ja tyylikkäästi. Se on sekä yrityksen että myös valitun henkilön kannalta fiksuin ratkaisu. Jos tilanne on edennyt pahaksi ja luottamus mennyt, niin yleensä sitä on vaikea enää saada tekohengityksellä eläväksi.

Jarmo Savenius

Kirjoittaja on oululaistunut kauppatieteidenmaisteri, joka on toiminut 25 vuotta johdon konsulttina ja coachina. Jarmo on auttanut useita yrityksiä löytämään ja valitsemaan itselleen uuden toimitusjohtajan. Projektit ovat olleet kansainvälisistä pörssiyhtiöistä kotimarkkinalla toimiviin PK-yhtiöihin.

Facebook

0

Linkedin

Twitter

email