Johtajuuden asiantuntija | puh: 0400 840 454 | email: info(at)pomona.fi

Johtamisen arviointi – milloin sitä pitäisi tehdä?

Johtamisen arviointi – milloin sitä pitäisi tehdä?

Johdon arviointi, johtamisen arviointi, management audit, leadership review, capability review … ja niin edelleen. Rakkaalla lapsella on monta nimeä, ja jokaisella noista nimikkeistä on yhtä monta määritelmää kuin on määrittelijääkin. Nopea googletus paljastaa, että johtamisen arvioinnin maailmassa liikutaan akselilla, jonka toisessa ääripäässä arvioidaan vain yksittäisten johtajien potentiaalisuutta ja toisessa ääripäässä vain johtamisjärjestelmää tai johtamisen prosesseja. Johtamisen arvioinnin keinovalikko ja tarjonta näyttäytyy ulospäin aivan yhtä sekavana ja hämmentävänä kuin koko johtamisen kehittämisenkin palvelutarjonta.

Koska jokaisen ostajan henkilökohtainen velvollisuus on perehtyä palveluun ja palveluntarjoajaan niin hyvin, että löytää itselleen uskottavan, sopivan ja luotettavan kumppanin, keskityn tässä blogikirjoituksessa muihin asioihin. Kysymys kuuluukin: ”Milloin johtamista kannattaa arvioida?” Itsestään selvä vastaus tähän on tietenkin se, että johtamisen arviointia tulisi organisaatioissa tehdä koko ajan ja se itseasiassa kuuluu hallituksen ja toimitusjohtajan suoranaisiin velvollisuuksiin. Asiakkaat ja työntekijät tekevät sitä joka tapauksessa koko ajan!

Johdon konsulttina yli 20 vuotta työskennelleenä olen paikallistanut muutamia selkeästi tunnistettavia tilanteita, jolloin johtamisen arviointiin kannattaa uhrata vähän enemmän ruutia, tehdä siitä projekti ja miettiä huolella miten ja kenen kanssa projekti toteutetaan. Kaikki tämä siksi, että projekti varmasti korjaisi mahdolliset valuviat johtamisjärjestelmässä, tehostaisi johtamisen prosesseja sekä toisi esiin yksittäisten johtajien piilossa olevan potentiaalin.

Uusi strategia

Tällä hetkellä hyvin ajankohtainen kysymys useassa yrityksessä on se, että miten hyvin tai huonosti johtaminen tukee uuden strategian toteuttamista. Nopeasti muuttuva tilanne toimintaympäristössä on ehkä johtanut strategian uusimiseen, mutta toiveet tuloksentekokyvyn nopeasta paranemisesta eivät olekaan realisoituneet. Aina syy ei ole toivottomassa markkinatilanteessa, vaan se voi löytyä yrityksen sisältä.

Strategian muuttaminen on niin perusteisiin menevä teko, että se vaikuttaa väistämättä ja vahvasti johtamiseen. Joskus on tarpeen vaihtaa johdon miehitystä tai roolitusta, mutta ainakin johtamisen prosesseja ja toimintatapoja on syytä muodistaa 100 %:n varmuudella. Uuden strategian lihaksi muuttaminen vaatii sitä eteenpäin vieviltä johtajilta ja koko muulta organisaatiolta paljon. Siksi ei ole järkevää jättää prosesseihin tai järjestelmiin hiertopintoja, jotka lisäävät ihmisten stressiä ja tuskaa uuden edessä. Organisaatiorakenteet kannattaa katsoa myös kriittisesti läpi ja yleensä sen jälkeen myös miehityskysymykset.

Ongelmat organisaatiossa

Eräässä uunituoreessa johtamista käsittelevässä kirjassa menestynyt suomalainen yritysjohtaja kertoo keskittyneensä uransa aikana kahden asian tarkkailemiseen: ne ovat asiakastyytyväisyys ja henkilöstötyytyväisyys. Erilaiset ilmapiiripuntarit saattavat antaa viitteitä siitä, että organisaatiossa tai johtamisessa ei kaikki ole ehkä kohdallaan. Ilmapiiri- ja muut kyselyt antavat aikaisen hälytyksen siitä, että jossain mättää, mutta eivät yleensä pysty paikallistamaan ongelman lähdettä. Tiedämme, että ”päätä särkee”, mutta emme tiedä onko kyseessä jumiutuneet niskalihakset vai jokin vakavampi vaiva! Siksi asiaan tulee paneutua hiukan tarkemmin.

Nopeat muutokset esim. sairaspoissaolojen tai työtapaturmien määrässä voivat nekin kertoa välillisesti johtamiseen liittyvistä ongelmista tai kehittämistarpeista.

Kasvun hallitseminen

Nykyisessä taloustilanteessa tällainen otsikointi herättänee hilpeyttä, mutta ajat tulevat ennemmin tai myöhemmin paranemaan. Oraakkelimaisesti voisin ennustaa, että muutamien vuosien päästä olemme taas tilanteessa, jossa jarrumiehistä on pulaa yritysten johtoryhmissä ja hallituksissa. Joka on kokenut (ja vielä muistaa) ns. IT-kuplan puhkeamista edeltäneen ajan tai 1980-luvun lopun, tietää että johtamisjärjestelmä, prosessit tai johdon henkilövalinnat voivat helpostikin edesauttaa yrityksen joutumista kovan nousun  jälkeiseen syöksykierteeseen.

Siksi on tärkeää ja vastuullista kaiken juhlan keskellä miettiä myös sitä, millaisella otteella ja eväillä yritys selviää menestyksestään. Kuuluisia esimerkkejä homman lapasesta lähtemisestä ja pahasta menestyskrapulasta on niin paljon, että en käy niitä nyt tässä luettelemaan.

Yrityskaupat

Yrityskauppatilanteet ovat yksi tyypillisimpiä paikkoja tehdä johtamisen arviointia. Ennen kauppakirjojen allekirjoitusta olisi hyvä tietää mitä on ostamassa. Tänä päivänä kaupassa siirtyy yhä enemmän tai pelkästään inhimillistä pääomaa, ja siksi onkin kummallista kuinka pintapuolisesti ostettavan yrityksen johtamisen tai johdon arviointia edelleenkin tehdään. Tätä aihepiiriä olen pohtinut jo aiemmin kollegani kanssa Boardview-julkaisussa.

Mikäli on tarkoitus vaikkapa integroida ostaja ja ostettava yritys toisiinsa, voivat esim. erilaiset johtamisen järjestelmät, prosessit, toimintatavat tai uskomukset tuottaa suunnatonta tuskaa yhteiselon alkuvaiheessa. Jos integraatiota johtavilla henkilöillä olisi edes auttava käsitys asioiden tilasta ennen integroinnin aloittamista, monen ihmisen vatsahapot pysyisivät kunnossa ilman ”Rennietä”.

Huono paneutuminen ostettavan yrityksen avainhenkilöiden työtapoihin, arvostuksiin ja motivaattoreihin on monesti johtanut siihen, että ”väärä” johtaminen ostoprosessin ja integraation aikana saa nämä lupaavat kyvyt äänestämään jaloillaan ja etsiytymään töihin muihin organisaatioihin. Epäonnistuminen johtamiseen ja ihmisiin liittyvissä asioissa on yleisin syy yrityskauppojen epäonnistumisessa.

Huono tuloskehitys

Tietääkseni harvassa yrityksessä tehdään suunnitellusti huonoa tulosta. Yleensä tulos- ja kasvukäyrät piirretään niin, että toteutuessaan ne puhkaisevat neuvotteluhuoneen katon viimeistään kolmannen kvarttaalin aikana. Toteutunut tulos tai kasvu on monessa tapauksessa sitten valitettavasti toinen juttu. Inhimilliseen luonteeseen näyttää kuuluvan se, että odotettua huonommalle tulokselle pitää löytää selitys tai syntipukki. Selitystä haetaan hyvin usein johtamisesta tai johtajista.

Sen sijaan, että tehtäisiin kategorisia ”tulos tai ulos”-ratkaisuja johdon osalta, asiaan kannattaisi ehkä ottaa analyyttisempi ote. Johtamisen tarkastelu tulisi ulottaa henkilötasoa pidemmälle. Jos odotuksissa joudutaan pettymään, pitää myös hallituksissa löytyä riittävästi kanttia oman toimintansa ja kyvykkyytensä arvioimiseen. Ei kai voida toimia niin kuin eräs kiihkeä jääkiekkofani: kun oma joukkue voitti, niin ”me voitettiin”, mutta häviön koitettua ”jätkät hävis”.

(Poikkeuksellisen) hyvä tuloskehitys

Todellakin, onko ikinä tullut mieleen oikein perusteellisesti käydä läpi vaikkapa yrityksen hallituksessa sitä, mitkä syyt ovat johtaneet poikkeuksellisen hyvään tuloskehitykseen tai kasvuun? Jos kävisimme läpi eri tekijät, joista johtaminen on varmaankin yksi merkittävimmistä, oppisimmeko jotain vastaisuuden varalle?

Kohta taas vuoden vaihtuessa voisin uuden vuoden toiveena esittää, että yhä useammassa suomalaisessa yrityksessä voitaisiin lähitulevaisuudessa pohtia johtamisen vahvuuksia ja kehittämisen alueita poikkeuksellisen loistavan asiakastyytyväisyyden, henkilöstötyytyväisyyden ja tuloskehityksen vuoksi!

 

Jarmo Savenius

Kirjoittaja on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta ja sinä aikana työskennellyt pienten ja suurten yritysten hallitusten kanssa johtamisen kehittämiseksi sekä ollut mukana kätilöimässä kymmeniä toimitusjohtaja- ja johtajavalintoja.

 

 

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *