Yrityksissä vuosikello raksuttaa eteenpäin. Kesälomista selvinnyt johtoporukka työllistyy syksyllä seuraavan vuoden suunnittelulla budjetointeineen, mutta samalla kulman takana odottavat jo hallituksen ja johtoryhmän strategiapäivät. Joku kokenut johtaja voi samaistua Bill Murrayn esittämään säämieheen Päiväni murmelina -elokuvassa: jokainen uusi päivä on uusi eilinen.

”Fasilitoidaanko vähän strategian implementointia?”

Strategiatyön avuksi on kehitetty toinen toistaan hienompia menetelmiä, työkaluja ja prosesseja. Strategiakieli on hienoa. Tälläkin hetkellä monessa yrityksessä ”fasilitoidaan workshoppeja strategian implementoimiseksi”. Strategian synnyttämiseen käytetään paljon aikaa, ja itse laatimisprosessin aikana voidaankin saavuttaa monia hyödyllisiä asioita – vaikkapa parempi keskusteluyhteys organisaation eri tasojen, sidosryhmien ja asiakkaiden kanssa.Parhaimmillaan työn tuloksena saadaan aikaiseksi tiekartta ja yhteinen kokemus, joka innostavalla tavalla määrittelee organisaation toiminnan tarkoituksen ja suunnan.

Suurin osa strategioista ei ikinä toteudu

Strategiatyötä voi verrata osakesijoittamiseen: osakkeita voidaan tutkia perinpohjin, laskea erilaisia tunnuslukuja, perehtyä toimialaan ja koko globaaliin talouteen. Niin myös strategian pohjaksi tehdään monesti paljon tutkimusta ja selvityksiä. Rahoituksen alalla akateeminen tutkimus osoittaa, että pitkällä aikajänteellä aktiivinen osakepoimija häviää kaikesta touhuamisestaan huolimatta (tai juuri sen takia) passiiviselle indeksisijoittajalle. Samalla tavalla kaikista vaivalla laadituista strategioista jopa n. 70 % jää akateemisiksi harjoituksiksi, eikä ikinä toteudu.

Onko niin, että strategiat eivät toteudu väärien tulevaisuuteen liittyvien oletusten ja ennusteiden vuoksi, vai onko syynä epäkelpo suoritus strategiaprosessissa? Uskon – tai oikeastaan tiedän – että toimeenpanon haasteet ovat tärkeämpi syy strategioiden toteutumatta jäämiseen kuin ”väärät” strategiat.

Inhimillisesti ottaen on helpompaa ja miellyttävämpää puhua jostakin laajasta ja kaukana olevasta, kuin tässä ja nyt käsillä olevasta. Toisin sanoin: on helpompi visioida ja asettaa tavoitteita, kuin pistää toimeksi. En sano, että pohjatyöt kannattaisi hyödyttöminä jättää tekemättä, mutta uskon että ajankäyttöä ja muita panoksia pitää siirtää strategian synnyttämisestä sen toteuttamiseen.

Tärkeimmät päätökset

Kun strategia on tavalla tai toisella saatu synnytettyä, käytännön johtajan tärkeimmät päätökset strategian toteuttamiseksi liittyvät seuraavaan kolmeen aihealueeseen:

• Minkälaisella rakenteella ja prosesseilla lähdemme tavoitteita kohti ajamaan?
• Minkälaisia kyvykkyyksiä strategian toteuttamiseksi tarvitsemme?
• Miten varmistan, että meillä on oikeat ihmiset kanssani tätä toteuttamassa?

Kokemus on osoittanut, että näillä päätöksillä on eniten merkitystä organisaation suorituskykyyn ja onnistumiseen, mutta niiden tekeminen on yksi suurimmista stressin aiheuttajista johtajilla.

Lisää aiheesta voit lukea POMONA-blogista.

Jarmo Savenius

Kirjoittaja on johdon konsultti, jolla on yli 20 vuoden kokemus johdon kehittämisestä, coachauksesta sekä johtajien rekrytoimisesta ja valitsemisesta.

Kuva: Pixabay

Facebook

0

Linkedin

Twitter

email