Strategia on kuollut

Julkaistu 10.5.2016

Opiskelin ekonomiksi Tampereen yliopistossa iloisella 80-luvulla ja sain KTM:n paperit 1988. Kauppatieteen opintojani piristi strategian ja strategisen johtamisen läpimurto liikkeenjohtotieteessä ja varsinkin Michael Porter ajatuksineen. Minulla oli ilo päästä suomalaisen strategisen johtamisen uranuurtajan professori Juha Näsin syventävien strategiaopintojen ryhmään ja myöhemmin hänen vetämään graduryhmään tekemään opinnäytetyötäni. Aiheeksi valikoitui osin professorin ehdotuksesta ja osin omasta mielenkiinnostani yrityssuunnittelujärjestelmien kehittymisen tarkastelu teoreettiselta pohjalta ja case-yrityksen historiaan peilaten. Case-yritys oli muuten Valmet Oy, joka silloin oli totaalisesti erilainen ja eri yritys kuin tänä päivänä.

Jos joku nyt tänään perehtyisi tuohon akateemiseen tuotokseen kaikkine PTS-, KTS- ja LTS-määrittelyineen, saattaisi pieni hymynkare nousta suupielille. Jonkinlaista suunnitelmataloutta noudattaneiden yritysten staattisen elämän seuraaminen olisi nykyisessä informaatiotulvassa ja muutosten ryteikössä toimivalle yritysjohtajalle yhtä hauskaa ja nostalgista kuin Kummelin uusintajaksojen seuraaminen televisiosta. Maailma alkoi pikkuhiljaa jo 1980-luvulla muuttua nopeammaksi ja kimurantimmaksi ja suunnitelmatalouteen perustuvat kansantaloudet hävisivät. Strategiselle johtamiselle oli siis tilausta, varsinkin kun se toi suunnitteluprosessiin täysin uusia muuttujia – asiakkaat ja kilpailijat.

Kerettiläisiä ajatuksia

Mielestäni olemme strategian ja strategisen johtamisen kanssa nyt lähes samanlaisessa pahassa jamassa, kuin aikoinaan noiden yrityksen sisälle katsoneiden yrityssuunnittelusysteemien kanssa. Strategian järkevyyden ja olemassa olemisen haastaminen voi olla tietenkin pikkuisen uskaliasta, koska siitä on muodostunut vuosien mittaan yksi niistä ”luonnonlaeista”, joiden varaan nykyaikainen liikkeenjohto on rakennettu. Teen sen silti.

Tuoreen tutkimuksen mukaan 2% työntekijöistä, 8% keskijohdosta ja 13% ylemmästä johdosta osaa kertoa oman organisaationsa strategiset painopistealueet ja suunnan. Työntekijöiden ja keskijohdon alhaiset prosentit voi aina laittaa huonon viestinnän tai ”huonon” johtamisen piikkiin, mutta tuo ylemmän johdon 13% huolestuttaa ja mietityttää. Nuo samat ihmisethän ovat itse yleensä olleet strategiaprosessissa kiinteästi mukana!

Bisneksen edistäjä vai jarru?

Itsestäni tuntuu joskus, että yrityksissä pystytään keskittymään ”oikeaan” tekemiseen korkeintaan noin puolet tehollisesta työvuodesta. Toiset puoli vuotta ollaan odottavalla kannalla, kun ensin odotellaan strategiaprosessin alkamista (ei kannata aloittaa mitään, jos se sitten muuttuukin), ollaan keskellä strategian työstämistä (johdon ajatukset pyörivät jossain muualla) tai suunnitellaan strategiasta johdettavia toimenpiteitä. Ja sitten tuloksena tosiaan on jotain, mistä jää muistijälki vain 13%:lle prosessiin osallistujista.

Kannattaako moiseen askarteluun haaskata niin paljon kahvia, tupakkaa ja hiihtokilometrejä, kuin nykypäivänä tehdään? Onko yrityksillä todellakin varaa haaskata nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä aikaa prosessiin, jonka tulokset eivät ole järin hyviä? Voimme tietenkin ajatella, että itse strategiaprosessi jalostaa ihmisten ajatuksia ja vie niitä samaan suuntaan. Samoin voimme ajatella, että ainakin visio tai arvot voivat toimia yrityksen toimintaa ohjaavina tienviittoina. Mutta – esimerkiksi siteeraamassani tutkimuksessa sekä visio että arvot tunnettiin ja muistettiin lähes yhtä huonosti kuin strategia.

Strateginen=tärkeä?

Jo pelkkä strategia-sana on kokenut suuren inflaation, ja sitä käytetään synonyyminä mitä erilaisemmille asioille. Jos halutaan korostaa asian tärkeyttä, sanotaan että se on strateginen. Jos ei oikein itsekään ymmärretä mitä ollaan tekemässä tai viestimässä, kannattaa aina väittää että se on jotenkin strategista. Kun aletaan puhua strategiasta, niin se on ikään kuin kutsu johonkin salaiseen piiriin, johon vain harvat saavat osallistua. Jos sitten haluamme muutkin organisaation jäsenet osalliseksi (siis toteuttamaan) loistavaa strategiaamme, niin voimmehan aina ”osallistaa” heidät.

Kaiken kaikkiaan strategiasta puhuminen vie helposti ajatukset johonkin sellaiseen, jota ei tarvitse juuri tänään tehdä eikä sitä ihan jokainen voi ymmärtää. Ehdotankin tässä samantien, että ottaisimme käyttöön professori Juha Näsin jo aikoinaan lanseeraaman termin ”Homman Juoni”. Se ilmentää mielestäni paremmin ja ytimekkäästi suomalaisellekin, mistä tässä touhussa oikein on kysymys.

Toteuttamisen tuskaa ja mahdollisuuksia

Väitän, että strategian laatiminen on aina ollut se helpoin osa johtamisessa ja tulevaisuuteen kurkistelussa. Pitkään liikkeenjohdon konsulttina työskennelleenä olen sen sijaan nähnyt, kuinka hankalaa ja vaikeaa laaditun strategian toteuttaminen voi olla. Jos ajatellaan esimerkiksi toimitusjohtajien huolia, niin kyllä ne ovat enemmän toteutuspuolelta kuin strategian laatimisen puolelta kumpuavia.

Yleisin syy strategian toimimattomuuteen on se, että yrityksellä ei ole oikeita resursseja sen toteuttamiseen. Yleisin noista puuttuvista resursseista on ihmiset – heidän osaamisensa ja potentiaalinsa. Hyväkään suunnitelma tai haavekuva ei muutu lihaksi ilman, että joku panee toimeksi tuloksia tuottavalla tavalla. Monesti koko toteuttaja-asiaa ei ole kovasti mietitty, vaikka haluttujen tulosten kannalta se on aivan kriittinen.

Ne organisaatiot, jotka pystyvät palkkaamaan, pitämään ja kehittämään parhaat kyvyt, tulevat olemaan menestyjiä nyt ja tulevaisuudessa. Kaikesta julkisesta jankuttamisesta huolimatta tätä ei yrityksissä oikein näytetä ymmärrettävän, koska toimenpiteet siihen suuntaan ovat melko vähäisiä. Inhimillisen pääoman kartoittaminen ja johtaminen koetaan ilmeisen vaikeaksi asiaksi. Kannustan silti yrittämään, koska olen vakuuttunut joustavuuden lisääntymisestä ja parantuneista tuloksista.

Tee enemmän, suunnittele vähemmän!

Pitäisikö yrityksissä siis käyttää enemmän aikaa olemassaolevan ja puuttuvan potentiaalin tunnistamiseen ja vähemmän aikaa strategiaprosessien pyörittämiseen? Pitäisikö itse ”Homman Juonen” määrittely tehdä huomattavasti yksinkertaisemmaksi ja ottaa siihen koko organisaatio mukaan? Itse olen vakuuttunut, että juuri se on se tie, mitä yrityksissä pitäisi kulkea. Olen myös pohtinut, että vanha kansanviisaus -”hyvin suunniteltu on puoliksi tehty”- joutaisi jo romukoppaan. Sinä aikana, mikä yrityksessä haaskataan pitkällisiin suunnitteluprosesseihin, notkeammat kilpailijat ovat menneet jo oikealta ja vasemmalta ohi! Tarvitsemme enemmän tekemistä ja seurauksista oppimista ja vähemmän tehotonta suunnitteluruletin pyörittämistä.

Millaisia ajatuksia kirjoitukseni herättää? Haastan lukijani yhdessä kanssani pohtimaan, mitä luomme tilalle, jos strategiasta aika jättää. Minulla itselläni ei vastausta vielä ole, mutta kokemusteni ja fiilikseni pohjalta väitän, että tähän asiaan tarvittaisiin nyt organisaatioelämässä tuuletusta.

Jarmo Savenius

Kirjoittaja on kokenut liikkeenjohdon konsultti, joka on vuosien varrella saanut luettavakseen monen moisia strategiaesityksiä yhdestä A4:sta 150:een powerpointtiin. Useat niistä ovat olleet mielenkiintoisia, viihdyttäviä ja joskus jopa hyvin perinpohjaisesti tutkittuihin faktoihin perustuvia. Kaunokirjalliset saavutukset ovat kuitenkin hämmästyttävän usein olleet merkittävämmät kuin liiketaloudelliset saavutukset.